Non farò il classico compendio delle varie definizioni di Strategia, anche perché le declinazioni classiche che si sono susseguite nel corso degli ultimi decenni sulla base anche delle diverse prospettive e scuole di pensiero si possono trovare oramai dappertutto.
Ciò che mi preme sottolineare, invece, è che le definizioni classiche derivano da una scuola di management che ragionava e rifletteva in un altro tipo di mondo, dominato dalla produzione di massa, molto più stabile di oggi, molto meno interconnesso di oggi.
Parlare oggi, quindi, di lungo periodo necessariamente rimanda ad un arco temporale completamente diverso da quello inteso negli anni ’70 o ’80, ad esempio, e decisamente molto meno lungo.
La complessità crescente, infatti, in termini di varietà, variabilità ed indeterminazione fa sì che oggi sia tutto molto più rapido, molto più imprevedibile e siano molto più incerti i risultati di una qualsiasi iniziativa.
In questa tipologia di ambiente è alquanto evidente che la strategia di lungo periodo diviene un concetto quanto mai obsoleto e dove un tempo l’azienda utilizzava la strategia per consolidare nel mercato la propria identità, oggi, in questa fase di cambiamento continuo e repentino, forse mantenere la propria identità, ferma e quasi immutabile nel tempo, appare quanto meno anacronistico.
L’azienda che sopravvive pare possa essere l’azienda che cambia, che muta, che si evolve e sicuramente in modo assai più accelerato rispetto ai canoni del concetto darwiniano.
Ma allora che cosa è diventata o sta diventando la Strategia?
Sempre più, a mio parere, la strategia aziendale è un insieme di approcci al mondo del business che ha tra le sue corde due obiettivi principali:
– La creazione di valore, per la società in generale e quindi anche per l’azienda;
– La sopravvivenza nel tempo dell’azienda, attraverso la creazione di valore, attraverso il mantenimento di vantaggi competitivi sui mercati in cui decide di operare, alla stessa stregua di un organismo biologico che perpetua i propri geni per mezzo della riproduzione, secondo la moderna visione che deriva dalla teoria della complessità.
Un approccio interessante che potrebbe far parte di una strategia aziendale ci viene da “Antifragile”, uno dei libri scritti da Nicholas Taleb, di cui riporto un breve passo significativo:
“Nella Politica di Aristotele c’è un aneddoto sul matematico e filosofo presocratico Talete di Mileto.
Talete era un filosofo ionico di origine fenicia che parlava greco, nato nella cittadina costiera di Mileto, in Asia Minore, e, come alcuni filosofi, amava ciò che faceva. Mileto era un crocevia commerciale e possedeva lo spirito mercantile comunemente attribuito agli insediamenti fenici. Tuttavia, Talete viveva nella peculiare indigenza dei filosofi. Si era stancato di sentirsi dire dagli amici dediti al commercio che “chi sa fare, fa, gli altri filosofeggiano”, così portò a termine la seguente impresa: versò un anticipo per l’affitto stagionale di tutti i frantoi posti nelle vicinanze di Mileto e Chio, che ottenne in locazione a basso prezzo. Il raccolto si rivelò estremamente abbondante, e ci fu una grande richiesta di frantoi; Talete si svincolò dai padroni dei frantoi fissando lui il prezzo e mettendo insieme nel corso dell’operazione una notevole fortuna. Poi tornò a filosofeggiare.
La storia di Talete contiene molte morali, tutte collegate all’asimmetria (e al raggiungimento di un esito antifragile). Quella principale è legata al seguente resoconto di Aristotele: “Grazie alla sua conoscenza dell’astronomia aveva osservato, quando si era ancora in inverno, che ci sarebbe stato un abbondante raccolto di olive ….” Dunque, per Aristotele, la ragione dichiarata era la conoscenza superiore di Talete.
Conoscenza superiore?
Talete si era messo nella posizione di poter sfruttare la sua mancanza di conoscenza, e la segreta proprietà dell’asimmetria. La chiave del concetto di asimmetria tra vantaggi e svantaggi è che Talete non aveva granchè bisogno di capire i messaggi delle stelle.
Il filosofo aveva semplicemente un contratto, che rappresenta l’archetipo di un’asimmetria, forse l’unica asimmetria esplicita che si possa trovare in forma pura. E’ un’opzione “il diritto ma non l’obbligo” per il compratore e, ovviamente, “l’obbligo ma non il diritto” per l’altra parte, chiamata venditore.
Per quel privilegio Talete aveva pagato una piccola somma, con una perdita minima e un ingente reddito potenziale. Si tratta del primo vero diritto di opzione di cui siamo a conoscenza. L’opzione è veicolo di antifragilità”.
Ciò che Taleb ci sta dicendo è che quando l’azienda, nell’ambito di un’iniziativa, si mette nella posizione di avere più vantaggi che svantaggi (asimmetria favorevole) allora l’azienda guadagna dalla volatilità, cioè dalla variabilità e dall’incertezza dell’ambiente in cui l’azienda stessa opera.
Ciò che è importante, però, è non pagare troppo cari i diritti di opzione per troppe volte.
Infatti, Taleb riprende “Le opzioni finanziarie possono essere costose, in quanto le persone sanno che si tratta appunto di opzioni e che qualcuno le vende ad un dato prezzo, ma le opzioni più interessanti sono gratuite o, male che vada, a basso costo.”
A livello di strategia aziendale questo coincide con la scelta di effettuare investimenti che mi permetteranno di perdere poco, o meglio, di subire perdite accettabili, se le cose non andranno nella direzione che avevo previsto o sperato, ma di guadagnare molto qualora le cose si mettessero nel verso giusto.
La mia strategia, quindi, potrebbe sicuramente essere focalizzata sulla ricerca di un certo numero di iniziative di questo tipo ed investire le risorse a disposizione in questo modo.
Non so a voi, ma mi suona molto simile a ciò che sta facendo da qualche anno tutto il mercato del Venture Capital finanziando le così dette start-up. Finanziare start-up ad alto potenziale di innovazione (disruptive) mette i venture capitalist nelle condizioni di assicurarsi delle opzioni favorevoli. Non serve che tutte le start- up diventino unicorni, ne basta una su un certo numero.
“Il margine dato dall’opzionalità sta nel fatto che i profitti sono ampi quando abbiamo ragione, cosa che rende superfluo avere ragione troppo spesso”.
Alla prossima.
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